7 Powers presenta un framework per creare e mantenere un vantaggio competitivo aziendale stabilendo una posizione di Potere duratura nel mercato. Il libro condensa decenni di intuizioni strategiche in sette tipi di Potere che, una volta stabiliti, permettono a un'azienda di ottenere rendimenti differenziali persistenti nonostante le pressioni competitive dei concorrenti. Questi Poteri formano la base per il successo a lungo termine in mercati competitivi di dimensioni rilevanti.
Il Concetto di Potere
Helmer definisce il Potere come una configurazione di mercato che permette a un determinato attore di godere di significativi e duraturi rendimenti differenziali di fronte alla concorrenza. Si basa su due componenti:
- Beneficio: vantaggio derivante dalla posizione di potere; ad esempio, miglioramenti del flusso di cassa tramite una riduzione dei costi, maggiore capacità di pricing, o minori necessità di investimento.
- Barriera: Ostacoli che impediscono ai concorrenti di erodere il beneficio attraverso l'arbitraggio.
Questi elementi sono complementari e speculari. Senza entrambi gli elementi un'azienda non può ottenere un vantaggio competitivo duraturo.
I 7 Poteri
- Economie di Scala (economies of scale):
- Beneficio: Costi unitari decrescenti all'aumentare del volume di produzione.
- Barriera: I concorrenti affrontano costi proibitivi per eguagliare la scala del leader.
- Esempio: L'investimento iniziale di Netflix in contenuti originali ha trasformato la sua maggiore spesa da costo variabile a costo fisso, permettendole di ottenere economie di scala. Questo cambiamento strategico non solo ha ridotto il costo unitario con l'aumento degli abbonati, ma ha anche rafforzato la sua posizione competitiva creando una barriera significativa per i concorrenti più piccoli che dipendono dai costi variabili di licenza dei contenuti. I concorrenti più piccoli non possono facilmente adottare la strategia dei contenuti originali perché, per loro, il costo unitario dei contenuti originali sarebbe stato troppo alto.
- Economie di Rete (network economies):
- Beneficio: Il valore di un utente aumenta all’aumentare del numero di utenti.
- Barriera: Alti costi per i concorrenti per raggiungere una scala di rete simile.
- Esempio: Il dominio di LinkedIn nel networking professionale è il risultato di forti economie di rete: l’utilità della piattaforma cresce man mano che più professionisti e recruiter si aggiungono alla piattaforma. Questo ciclo che si autorafforza ha creato una barriera per i concorrenti, assicurando che LinkedIn rimanga la scelta principale per le connessioni professionali.
- Nota: Le reti hanno confini e non possono essere facilmente unite ad altri tipi di reti.
- Costi di Passaggio (switching costs):
- Beneficio: I clienti sostengono costi importanti quando cambiano fornitore (ad esempio, costi finanziari, procedurali, relazionali).
- Barriera: I potenziali clienti richiedono elevati compensi per passare ad un nuovo operatore. I concorrenti devono non solo coprire i costi finanziari, ma anche superare ostacoli procedurali e relazionali, come la riqualificazione del personale, la gestione delle interruzioni e la ricostruzione della fiducia con un nuovo fornitore, tutti elementi che aggiungono notevole attrito alle decisioni di cambiamento.
- Esempi: Software gestionali. I clienti affrontano costi elevati per cambiare software a causa di molte dipendenze procedurali, investimenti finanziari passati e legami relazionali con i fornitori. i costi comprendono anche la riqualificazione dei dipendenti, l'integrazione di nuovi sistemi e il mantenimento della continuità operativa — tutti elementi che creano un attrito significativo per i clienti che considerano soluzioni alternative.
- Branding:
- Beneficio: I clienti pagano prezzi premium grazie ad associazioni emotive e basate sulla fiducia.
- Barriera: Costruire un marchio fidato richiede diverso tempo e uno sforzo costante. Ci possono volere decenni. Bisogna consegnare con costanza un prodotto di qualità, mantenere un messaggio di branding coerente, stabilire fiducia, e creare connessioni emotive profonde che i concorrenti trovano difficili da replicare. Richiede anche il mantenimento di un elevato investimento strategico continuato nel branding.
- Esempio: Tiffany dimostra il potere del Branding attraverso un'attenzione meticolosa alla qualità, un packaging iconico e una reputazione costante di eccellenza nel campo della gioielleria di lusso, coltivata nel corso di quasi due secoli. Questo sforzo ha permesso a Tiffany di adottare prezzi premium rispetto ai concorrenti, beneficiando della fiducia e delle connessioni emotive con i clienti in tutto il mondo.
- Contro-Posizionamento:
- Beneficio: Nuovo modello di business che gli incumbent non possono facilmente imitare senza danneggiare le loro operazioni esistenti.
- Barriera: Il dilemma del "dannato se lo fai, dannato se non lo fai", dove gli incumbent affrontano gravi conseguenze commerciali indipendentemente dalla loro risposta. Il nuovo modello cannibalizza i flussi di ricavi esistenti dell'incumbent e interrompe le sue operazioni. L'incumbent non può reagire efficacemente e cede quota di mercato al nuovo entrante. Ad esempio, la riluttanza di Kodak ad abbracciare completamente le fotocamere digitali derivava dalla sua riluttanza a interrompere il suo redditizio business della pellicola, portando infine al declino dell'azienda. Allo stesso modo, i servizi di taxi tradizionali hanno faticato a contrastare i prezzi dirompenti e la comodità delle piattaforme di ride-sharing come Uber, che ha introdotto un modello superiore evitando i costi operativi legacy.
- Esempi: I fondi indicizzati a basso costo di Vanguard hanno sconvolto la gestione patrimoniale tradizionale pioneristicamente strategie di investimento passive. Questo approccio ha eliminato costose spese di gestione del portafoglio e ridotto inutili spese di trading, fornendo rendimenti medi più elevati ai clienti. I concorrenti non erano disposti a eguagliare il nuovo modello per timore di perdere il profitto derivante dalle commissioni. Come altro esempio, i servizi di rimessa basati su app come Sendwave e WorldRemit stanno sconvolgendo i servizi legacy basati su una rete di agenzie locali (ad esempio WesternUnion).
- Risorsa Esclusiva:
- Beneficio: Accesso preferenziale a asset unici e di valore.
- Barriera: I concorrenti non hanno accesso a queste risorse.
- Esempi: Il "Brain Trust" di Pixar e il suo talento creativo ineguagliabile, che ha costantemente prodotto film innovativi come Toy Story e Alla Ricerca di Nemo. Allo stesso modo, le aziende farmaceutiche con accesso esclusivo a brevetti per farmaci blockbuster illustrano come le Risorse Esclusive creino vantaggi competitivi sostenuti. Un altro esempio è il controllo di De Beers sulle miniere di diamanti, che le ha permesso di dominare l'industria dei diamanti per decenni limitando l'offerta e influenzando i prezzi di mercato.
- Potere di Processo:
- Nota: Il potere di processo è raro. L'eccellenza operativa non è sufficiente per essere una fonte di potere. Diventa una fonte di potere solo quando c'è abbastanza complessità e opacità che altre aziende non possono replicarla senza un investimento elevato e sostenuto.
- Beneficio: Prodotti superiori o costi inferiori ottenuti attraverso processi complessi e inimitabili.
- Barriera: Isteresi—i concorrenti richiedono tempo significativo per replicare a causa della complessità, opacità e natura iterativa dei processi coinvolti. Questi processi spesso richiedono un apprendimento organizzativo profondo, investimenti a lungo termine ed estesi adeguamenti operativi, rendendo la replicazione da parte dei concorrenti un processo lento e costoso.
- Esempi: Il Sistema di Produzione Toyota (TPS) esemplifica il Potere di Processo integrando principi di produzione snella, produzione just-in-time e metodologie kaizen (miglioramento continuo). Queste pratiche interdipendenti si sono evolute nel corso di decenni, creando un sistema organizzativo profondamente radicato che non può essere facilmente emulato. I concorrenti hanno faticato a replicare il TPS a causa della sua dipendenza da un complesso interplay di cultura, formazione dei dipendenti e innovazione continua—elementi che richiedono impegno a lungo termine e investimenti sostanziali. Un esempio simile è la rete logistica e di evasione ordini di Amazon, che sfrutta algoritmi sofisticati, robotica e vasta infrastruttura di magazzinaggio. Questo sistema si basa su un enorme ecosistema di dati e anni di perfezionamento iterativo, permettendo ad Amazon di mantenere il suo vantaggio competitivo in efficienza e velocità di consegna, mentre i concorrenti affrontano costi proibitivi e tempo per sviluppare capacità simili.
Il Framework della Progressione del Potere
Helmer introduce un framework temporale—Origine, Decollo e Stabilità—per guidare quando diversi Poteri dovrebbero essere stabiliti:
- Origine (Prima del Decollo): Concentrarsi su Contro-Posizionamento e Risorse Esclusive.
- Decollo: Stabilire Economie di Scala, Economie di Rete e Costi di Passaggio durante periodi di crescita esplosiva.
- Stabilità: Sviluppare Potere di Processo e Branding man mano che l'azienda matura. Questo framework sottolinea l'importanza critica del timing nell'allineare la strategia con la fase di crescita di un'azienda. Perdere la finestra per stabilire certi Poteri può risultare in una perdita irreversibile di opportunità.
Dinamica vs. Statica
Helmer differenzia tra lo stato statico di avere Potere e il percorso dinamico per raggiungerlo. Ad esempio, il successo del microprocessore di Intel si basava su decisioni critiche durante la sua fase di Decollo, come l'Operazione Crush, che ha permesso all'azienda di superare decisamente i concorrenti raggiungendo Economie di Scala attraverso efficienze produttive e Costi di Passaggio bloccando i clienti con compatibilità e affidabilità superiori. Al contrario, la transizione di Netflix allo streaming richiedeva continua invenzione e adattamento, come pionieristica nei suoi algoritmi di raccomandazione e produzione di contenuti originali esclusivi.
La Strategia come Bussola
Il libro si conclude con l'idea che la strategia serve come bussola in tempo reale, guidando le aziende a raggiungere il Potere in mezzo all'incertezza. Il successo richiede leadership, timing, esecuzione e innovazione. L'eccellenza operativa da sola è insufficiente. Per prosperare a lungo termine, le aziende devono allineare strategicamente le loro azioni verso la creazione e la preservazione di una posizione di Potere.
Citazioni (tradotte direttamente dal libro in inglese)
"L'Equazione Fondamentale della Strategia: Valore = [Dimensione del Mercato] * [Potere]"
"Il Potere è una configurazione che crea il potenziale per rendimenti differenziali significativi persistenti, anche di fronte a una concorrenza pienamente impegnata e competente. [...] Due componenti devono essere simultaneamente presenti: Un Beneficio: qualche condizione che produce un miglioramento materiale nel flusso di cassa del detentore del Potere [...]. Una Barriera: qualche ostacolo che genera nei concorrenti un'incapacità e/o riluttanza a impegnarsi in comportamenti che potrebbero, nel tempo, arbitrare questo beneficio."
"Guarda sempre prima alla Barriera."
"[Le economie di rete sono] limitate dal carattere della rete, qualcosa ben dimostrato dal continuo successo sia di Facebook che di LinkedIn. Facebook ha potenti Economie di Rete, ma queste hanno a che fare con interazioni personali, non professionali."
"C'è solo una Barriera di conseguenza [con il Branding]: il lungo tempo e l'incertezza che uno sfidante affronterebbe nell'emulazione."
"Nota che il Branding è un tipo di Potere non esclusivo. Infatti, un concorrente diretto potrebbe avere un marchio di impatto uguale che si rivolge agli stessi clienti (ad esempio, Prada e Luis Vuitton e Hermès)."
"Potresti cullarti nel pensiero che ci siano opportunità per il Branding nella fase di origine. [...] Usare cautela: questo è possibile, ma raro."
"Ciò che è curioso è che pochi produttori sono riusciti a imitare Toyota con successo anche se l'azienda è stata straordinariamente aperta riguardo alle sue pratiche."
"Lo streaming non aveva apparenti fonti di Potere. Finalmente Netflix si era trovata faccia a faccia con la scomoda verità del Professor Porter: l'eccellenza operativa non è strategia."
"Netflix ha capito che il contenuto era al centro del problema. Dopotutto, i grandi contenuti rappresentano in ultima analisi la proposta di valore fondamentale di qualsiasi streamer, e per Netflix, rappresentavano la maggior parte della loro struttura dei costi."
"[Per Netflix,] il prezzo di un esclusivo era fisso, il che significava che alcuni contenuti non avevano più un costo variabile. All'improvviso il vantaggio di scala sostanziale di Netflix rispetto ad altri streamer faceva la differenza."
"Gli originali hanno inequivocabilmente reso i contenuti un costo fisso, garantendo potenti Economie di Scala, e hanno anche alterato permanentemente la posizione di contrattazione di Netflix con i proprietari dei contenuti."
"Kodak era pienamente consapevole del suo eventuale destino e ha speso generosamente per esplorare opzioni di sopravvivenza, ma la fotografia digitale semplicemente non era un'opportunità di business attraente per l'azienda. Il modello di business di Kodak era costruito sul suo Potere nella pellicola—non era un'azienda di fotocamere."
"La pianificazione raramente crea Potere. [...] Se il Potere non esiste ancora, non puoi affidarti alla pianificazione. Invece devi creare qualcosa di nuovo che produca un guadagno economico sostanziale nella catena del valore."
"Quindi se vuoi sviluppare Potere, il tuo primo passo è l'invenzione: prodotti rivoluzionari, marchi coinvolgenti, modelli di business innovativi. [...] l'azione e la creatività devono venire prima di tutto."
"Il Decollo è la fase in cui l'acquisizione differenziale dei clienti può avvenire a condizioni favorevoli, motivo per cui presenta opportunità di Potere così ideali."